Wofür steht CRM?
Im Kern ist CRM eine Geschäftsphilosophie und eine Art Softwaretechnologie. Vor der Tabellenkalkulation oder der Cloud war Customer-Relationship-Management eine Geschäftsphilosophie. In der Praxis unterstützt CRM kritische Geschäftsprozesse, die die Kundenkommunikation betreffen, um eine Beziehung aufzubauen, zu vertiefen und zu verwalten. In Gesprächen bezieht sich jemand, der den Begriff CRM verwendet, wahrscheinlich auf das Software-Tool, das sein Geschäft in einem Aspekt des Kundenmanagements unterstützt. In diesem Fall ist CRM eine Art Geschäftsinfrastruktur und eine Geschäftsstrategie zur Maximierung der Kundeninteraktionen.
Software für Customer-Relationship-Management
Laut dem IT-Glossar von Gartner ist Customer-Relationship-Management „eine Geschäftsstrategie, die Umsatz und Rentabilität optimiert und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit und -loyalität fördert. CRM-Technologien ermöglichen eine Strategie und identifizieren und verwalten Kundenbeziehungen, persönlich oder virtuell. CRM-Software bietet Unternehmen Funktionen in vier Segmenten: Vertrieb, Marketing, Kundenservice und digitaler Handel.“ Unternehmen, die verstehen, dass eine gute Geschäftsphilosophie mit dem Kunden beginnt und endet, suchen nach Technologien, die Wettbewerbsvorteile und Lösungen bieten. CRM führt die Unternehmenssoftwarekategorien im Bereich prognostizierte Wachstumsraten für das Jahr 2017 an, die Gartner auf 37 Milliarden US-Dollar schätzt.
In The CRM Handbook: A Business Guide to Customer Relationship Management betont die Autorin Jill Dyché, dass CRM mehr als die Verwaltung des Kundenverhaltens und die Überwachung von Kunden mit Technologie ist. Sie definiert CRM folgendermaßen:
„Customer-Relationship-Management ist die Infrastruktur, die die Abgrenzung und Steigerung des Kundenwerts ermöglicht, und das richtige Mittel, um wertvolle Kunden zu motivieren, loyal zu bleiben – sogar wieder zu kaufen.“
Als „Infrastruktur“ dient CRM-Technologie als Datenbank, um den Geschäftsprozess zu unterstützen. Die Hauptfunktion von CRM-Technologie besteht darin, Kundendaten in umsetzbare Erkenntnisse für Management, Vertrieb, Marketing und Kundenservice umzuwandeln. Sie ermöglicht Unternehmen, die neue Komplexität der Geschäftstätigkeit mit immer vielfältigeren und wachsenden Bevölkerungsgruppen, die durch den Lärm der Kommunikation des 21. Jahrhunderts abgelenkt sind, zu vereinfachen. Laut Dyché besteht der Zweck von CRM-Technologie darin, als Kommunikationsinstrument zu dienen, „um die Kundenbehandlung nach individuellen Präferenzen zu differenzieren“. Es kommt also nicht darauf an, für was CRM steht, sondern für wen – den Kunden.
Das „R“ in CRM ist wichtig – Kundenerfahrungen durch Beziehungen verbessern
„Es gibt nur einen Chef. Den Kunden. Er kann jeden im Unternehmen feuern, den Vorsitzenden und jeden darunter, indem er sein Geld einfach woanders ausgibt.“
- Sam Walton, Gründer Walmart und Sam's Club.
„Bei CRM dreht sich alles um die Beziehung“, sagt Casey Jacox, President, Client-Strategy & Partnerships bei Kforce. „Hier bei Kforce ermöglicht unser branchenspezifischer Organisationsansatz tiefere Kundenbeziehungen, die dort verwurzelt sind, wo der Kunde Wert findet.“ Kforce ist ein Personal- und Lösungsunternehmen, das Personalaufstockung und professionelle Dienstleistungen in den Bereichen Technologie & Finanzen anbietet. Jacox schreibt seinen Aufstieg (vom jährlichen Top-Vertriebsproduzenten zu seiner aktuellen Führungsposition im Unternehmen) dem Gewinn einer Beziehung zu seinen Kunden zu. Als Verfechter der Win the Relationship, not the deal-Philosophie (gewinne die Kundenbeziehung, nicht den Deal), begann Jacox auf seiner Website über seine Leidenschaft für die Verbindung mit seinen Kunden über die transaktionale Natur der Käufer-Verkäufer-Beziehung hinaus zu schreiben. Seine professionelle Philosophie und sein Storytelling zeigen konsequent den wichtigsten Aspekt des Customer-Relationship-Managements auf.
He writes: “You have to be genuinely interested in seeing others succeed. I am not saying that you can’t have aggressive goals and be competitive because that is exactly the way I am wired. You just need to remember that you will NEVER reach those goals if you can’t build strong relationships and ensure that is the main driver in anything you want to achieve in your life.”
Jacox veranschaulichte, wie wichtig es ist, den Erfolg Ihres Kunden zu priorisieren, mit einem Szenario, das Vertriebsprofis häufig im Kundenbeziehungsprozess erleben, dem persönlichen Treffen.
„Wenn Sie [mit dem Kunden] in ihrem Büro sitzen, können Sie die Bilder ihrer Kinder sehen; vielleicht haben Sie erfahren, dass der Sohn [des Kunden] Lacrosse spielt, eine Tochter Fußball und Klavier spielt, [sie] gerade von einem Familientreffen in Yakima zurückgekehrt sind. Ich schreibe das alles auf. Ich möchte wissen, wann sie Geburtstag haben –wenn ich es aufschreibe, kann ich mich an jede einzigartige Art, sich zu differenzieren, erinnern.“
Intelligente Kundenbeziehungsstrategie
Laut Jill Dyché (Autorin von The CRM Handbook) „ist die Behandlung von Kunden wie Vieh das Gegenteil von CRM, dessen Ziel es ist, jeden Kunden als Individuum zu erkennen und zu behandeln.“
Unternehmen, die wissen, dass das „R“ in CRM wichtig ist und dass eine Geschäftsstrategie, die sich auf die Wertschöpfung durch die Beziehung konzentriert, werden Geschäftspraktiken und Kundenbeziehungen verbessern. Es ist wahr, dass CRM-Technologie Geschäftsprozesse und die Unternehmensphilosophie beim Customer-Relationship-Management unterstützt. Die Technologie ist jedoch nicht die Lösung für exzellente Kundenbeziehungen, sondern die Einstellung zur Beziehung.
„Man muss klug sein. Sie müssen [Kundendaten] dokumentieren. Kunden wollen sich mit Ihnen identifizieren. Menschen wollen sich nicht wie eine Transaktion fühlen“, sagt Jacox. „Wenn ich ein Meeting mit einem Kunden habe, ist es mein Ziel, dass er sagt: 'Das ist eine großartige Frage.' Ich führe meinen Erfolg immer wieder auf ordentliche Dokumentation und Organisation zurück. Wenn Sie nicht dokumentieren und organisiert bleiben, reden Sie am Ende mehr als zuzuhören.“
Jacox erinnert sich an ein Szenario aus der Betreuung von Vertriebsmitarbeitern, das im Laufe der Jahre häufig aufgetreten ist.
„Wie lief das Meeting ab?“, fragt Jacox einen Mitarbeiter. „Großartig. Ich habe ihnen alles erzählt [über die Dienstleistungen des Unternehmens]!“ Jacox, der diese Antwort erwartete, fragte daraufhin: „Ok, und was hast du gelernt? Wenn nur du geredet hast, hattest du keine guten Fragen und hast nichts gelernt.“
Dieses Szenario ist ein Beispiel für das, was Jacox als „Verkäuferdefizitsyndrom“ bezeichnet. Jacox schreibt seinem professionellen Mentor John Kaplan den Begriff zu und erklärt die Symptome dafür in zwei Teilen:
- Sie verstehen das Geschäft des Kunden nicht
- Sie hören dem Kunden nicht zu
„Als ich am Anfang meiner Karriere war und ein transaktionsbasierter Verkäufer war, habe ich versagt, und [ich erinnere mich daran,] wie sich das anfühlte und wie ich beurteilt wurde [...]“, erinnert sich Jacox. „Auf der anderen Seite habe ich, als ich CRM [-Technologie] zu meinem Vorteil einsetzte und intensiv dokumentierte und mich auf das Wichtigste konzentrierte, am Ende große Aufträge an Land gezogen. Ich weiß, dass der Hauptgrund, warum ich bei Kforce erfolgreich war, darin besteht, dass ich ein CRM-Freak bin.“ Jacox verwendet den Begriff, um die Intensität und Disziplin zu beschreiben, die er für die Nutzung von CRM-Prozessen und -Technologie zur Erinnerung an jede Kundeninteraktion verantwortlich macht. „Ich möchte sicherstellen, dass ich mich selbst verwalte und diese Interaktionen weiterführe“, sagt er.
Was ist der CRM-Prozess?
Customer-Relationship-Management-Prozesse sind die spezifischen Aktivitäten, die verwendet werden, um Kundenbeziehungen, die mit dem Geschäft übereinstimmen, zu identifizieren, aufzubauen, auszubauen und zu pflegen. CRM-Geschäftsprozesse sind operativ, analytisch und erfordern eine gemeinsame Anstrengung, um das Geschäft mit Kunden und verschiedenen Stakeholdern (Lieferanten, Distributoren, Investoren) in Einklang zu bringen. Beispiele für CRM-Prozesse sind wie folgt kategorisiert:
- CRM-Entdeckung: Aktivitäten, die Kunden basierend auf Geschäftsfähigkeiten und -zielen und den individuellen Bedürfnissen des Kunden ansprechen.
- CRM-Support: Direkter Kundenkontakt und Support für die Geschäftsaktivität, die das Problem eines Kunden löst oder seine individuellen Bedürfnisse erfüllt.
- CRM-Analyse: Aktivitäten wie das Erfassen, Sortieren und Optimieren von Kundenwissen in Form von Daten, die in umsetzbare CRM-Geschäftsmesszahlen konvertiert wurden.
Tim Irey is the Vice President of Sales and Marketing at Bargreen Ellingson, a foodservice equipment and supplies dealer. The company depends on more than 100 outside sales representatives in 21 US branches to generate revenue ($255 million in 2016). For Irey’s sales team, the face-to-face relationship with customers in the foodservice industry is the foundation of success for the privately owned family business established in 1960.
Irey begann vor mehr als 20 Jahren als Verkäufer im Unternehmen. Die Außendienstmitarbeiter und ihre täglichen Interaktionen mit Kunden im Außendienst, unterstützt von internen Kundendienstmitarbeitern und Marketingleitern, sind die Grundlage für ihre Kundenbeziehungsstrategie. CRM-Technologie trägt dazu bei, die Kommunikation und Kundenzufriedenheit bei Bargreen Ellingson zu fördern, indem sie das Vertriebsteam mit Echtzeitdaten vor Ort versorgt, um die Effizienz und Effektivität zu steigern.
„Das 'R' in 'CRM' bedeutet, dem Kunden so entgegenzutreten, wie er es wünscht“, sagt Irey, „[und] gleichzeitig die Grenzen in Richtung der Beziehung zu verschieben, die die Vertriebsmitarbeiter haben möchten. Ich denke, das ist sehr individuell. Die [Beziehung], die ich vielleicht zu einem Kunden habe, hat jemand anderes vielleicht nicht.“
Irey geht auch darauf ein, wie Generationsunterschiede zwischen Verkäufer und Kunde Herausforderungen darstellen können. „Kundenbeziehungen bestimmen einen beträchtlichen Teil [unseres Geschäfts]. Die Beziehung wird im Vertrieb nie verschwinden. Aber demografisch gesehen hat sie mal einen tiefen und mal einen hohen Stand“, sagt Irey. „Wenn ich ein Gen-X [-Verkäufer] bin, der eine B2B-Beziehung zu einem Millennial aufbaut, ist das eine größere Herausforderung als Gen-X zu Gen-X. In Sachen Kommunikation gibt es definitiv eine Kluft zwischen Generationen.“
CRM-Prozesse helfen, mit dem Lärm umzugehen
Irey deutet an, dass die Integration von CRM-Technologie nicht direkt für Beziehungsmanagementprozesse oder -strategien verantwortlich ist. „Es geht mehr darum, die Daten zu verwenden, die erforderlich sind, um die Beziehung zu verwalten“, sagt er. „Wir wollten, dass unsere [Vertriebs-] Mitarbeiter direkten Zugriff auf Daten haben, von denen sie profitieren. Es ist unglaublich wertvoll, auf Daten wie Trends bei der Preisgestaltung zugreifen zu können.“
Die Daten sind nicht immer positiv, aber dies ermöglicht Änderungen und Anpassungen, die das Unternehmen in der Gastronomie in der Spitzengruppe halten. „Die wichtigste Messzahl ist der Absatzverlust“, sagt Irey. „Wenn ich ein Verkäufer in einem geografischen Markt bin, kann ich vergleichen, wie es um meine Verkäufe steht und wo Lücken sind. Sie können das Inventar isolieren, um zu sehen, wo die Geschäfte möglicherweise nicht gut laufen oder wo Produktverkäufe abnehmen.“ Führungskräfte verwenden diese Daten für gezielte Kampagnen.
Mit diesen Informationen kann der Vertriebsmitarbeiter die Kundenbeziehung intelligent verbessern, zu einer Ressource werden und sich gleichzeitig an den Geschäftszielen ausrichten. Irey verwendet ein Beispiel für einen Top-Performer, der in Bezug auf die Gewinnmarge durchgehend an der Spitze des Unternehmens steht. Indem er Daten und Trends, die durch die CRM-Technologie angezeigt werden, gegenüber offen war, konnte der Verkäufer seine Preisstruktur ändern, um den Gesamtbruttoumsatz bei minimaler Gewinnmargenerosion zu steigern.
Margen zu verwalten und einer Vielzahl von Kunden auf unterschiedlichen Ebenen der Rentabilität und Betriebseffizienz das beste Produkt anzubieten, ist wichtig für die Customer-Relationship-Management-Strategie von Bargreen Ellingson. Irey weist darauf hin, dass die Nutzung von CRM-Technologie zur Straffung von Vertriebsprozessen und zur Ausrichtung des Customer-Relationship-Managements an den Geschäftszielen mit der internen Kommunikation beginnt.
„Die Geräuschkomponente ist aktuell größer als je zuvor. Sie verschlingt immer mehr Teile der Kommunikation“, sagt Irey. „[Bei] 100 Außendienstmitarbeitern, mit denen man wichtige Themen besprechen muss, wird der Wettbewerb um diesen Kommunikationsraum immer härter. Niemand sitzt auf der Veranda und denkt: 'Mein Gott, was soll ich in der nächsten Stunde tun?'“
„Wenn wir bereits mit den sozialen Medien und unserer persönlichen und Arbeitszeit zu kämpfen haben, wie bringen wir dann das Vertriebsteam dazu, alles zu geben und die Informationen zu sehen, die sie sehen sollen?“, sagt Irey.
Mobiles CRM
Ireys Vertriebsteam bei Bargreen Ellingson verwendet mobile CRM-Technologie, die sich auf die Kaufhistorie und die Bestandsdaten der Kunden konzentriert, um die Kundenzufriedenheit und -loyalität mit den Rentabilitätszielen in Einklang zu bringen. Diese Kommunikation in Form von ausgetauschten Daten spielt eine entscheidende Rolle bei der Verbesserung der Kundenbeziehungsprozesse für sein Team. Alle Vertriebsmitarbeiter haben Echtzeitzugriff auf Daten in ihren Bereichen – dies ermöglicht ihnen, Produktbestellungen zu optimieren und die Preisgestaltung in einer hart umkämpften Branche zu verwalten, die die historisch budgetbewusste Gastronomie- und Bewirtungsindustrie unterstützt. CRM-Technologie ermöglicht Benutzern, Daten offline zu speichern, um sich auf ein Meeting vorzubereiten und sich vor Offline-Herausforderungen zu schützen.
Neben der Nutzung mobiler CRM-Technologie verwendet Irey eine interne Messaging-Anwendung, um mit seinem Team mittels Textnachrichten zu kommunizieren. Die auf dieser Plattform geteilten Informationen, kombiniert mit Daten, die in der CRM-Technologie gespeichert sind, statten Vertriebsmitarbeiter vor Ort mit Informationen aus, um bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, die sich auf die Geschäftsziele auswirken.
„Es ist ein weiterer Versuch, mit unseren Mitarbeitern schnell, effizient, effektiv und Stück für Stück zu kommunizieren“, sagt Irey. „Weil ihre Aufgabe nicht darin besteht, auf unsere Kommunikation zu hören, sondern auf den Kunden. Den Kunden so anzusprechen, wo und wie er angesprochen werden möchte ist eine Herausforderung für sich.“
Dieser Führungsprozess ist eine indirekte Form der Verwaltung des Kundenbeziehungsprozesses. Die von seinem Verkaufsteam eingesparte Zeit ist Zeit, die der Kunde vor Ort gewinnt, und (nicht anders als in anderen Branchen, aber wohl verstärkter) Zeit ist in der Gastronomie das wertvollste Gut. Beim Customer-Relationship-Management ist Effizienz ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal und in diesem Beispiel ein Ergebnis der Nutzung von Technologie.
Optimieren Sie die Vertriebsleistung mit CRM-Strategie und -Technologie
„Wir glauben, dass es wichtiger denn je ist, Verkäufer zu haben, die in der Lage sind, über die physische Aufgabe der Auftragserteilung und der Verwaltung manueller Aufgaben hinaus zu arbeiten, anstatt als Berater zu fungieren, der [Kunden] sagen kann, was wichtig ist“, sagt Irey. Technologie – wie CRM-Software und integrierte Datenbanksysteme – die Online-Bestellungen zu jeder Tageszeit ermöglichen, gibt seinem Vertriebsteam die Freiheit, darüber zu sprechen, was sie wollen.
Hier sind einige Beispiele dafür, wie Bargreen Ellingson sein wertvollstes Gut – das Vertriebsteam – mit einer Customer-Relationship-Management-Strategie ausstattet, die CRM-Technologie nutzt, um Mitarbeiter einzubeziehen und ihre Maßnahmen mit den Geschäftszielen in Einklang zu bringen:
- Angesprochene profitable Kunden: Bargreen Ellingson nutzt CRM-Technologie und Verkaufs-Training, um die Beziehungen zu Kunden zu fördern, die ihr einzigartiges Produktangebot schätzen. Die Bereitstellung von Echtzeitdaten zur Bestandsverfügbarkeit und aktuellen Preisen ermöglicht es ihren Gastronomiekunden, aggressive Budgets zu verwalten, die sich direkt auf ihre Menüpreise auswirken. Die Möglichkeit, Bestellungen anzubieten, Daten zu früheren Einkäufen nachzuschlagen und ausstehende Debitoreninformationen anzuzeigen, fördert ehrliche Beziehungen zu treuen Kunden, die hart arbeiten, um Wert für ihr Unternehmen zu schaffen und transparente Interaktionen zwischen Käufer und Verkäufer schätzen.
- Reaktionsfähigkeit: Um das Geschäft aufzubauen, erfordert eine erfolgreiche Vertriebsorganisation maximale Effizienz und Effektivität der von ihnen verwendeten Tools. Kunden verlangen aktuelle Informationen zur Produktverfügbarkeit und zum Bestellstatus. Bargreen Ellingson nutzt CRM-Technologie vor Ort, um den Kundenservice zu verbessern, indem die Kunden auf dem Laufenden gehalten werden. Eine schnelle Reaktion mit umsetzbaren Daten ist ein kritischer Bestandteil des Kundenbeziehungsprozesses und fördert die Kundenzufriedenheit.
- Performance-Management-Tool: Top-Performer sind für alle Unternehmen von entscheidender Bedeutung, insbesondere für diejenigen, die auf Direktvertriebsmitarbeiter angewiesen sind, um Rentabilität und Wachstum zu steigern. CRM-Technologie versorgt Bargreen Ellingson mit den Daten, die für die Verwaltung der Leistung und die Bereitstellung umsetzbarer Informationen zu Produkten und Kunden in einem bestimmten geografischen Gebiet erforderlich sind. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter unterdurchschnittliche Leistung abruft oder Chancen verpasst, die dessen Kollegen nutzen, um die Kundenzufriedenheit und Rentabilität zu verbessern, leidet oft auch die Kundenbeziehung. Motivierte Vertriebsteams sind am effektivsten beim Fördern von Geschäftszielen, und CRM-Technologie, die zur Förderung des Erfolgs eingesetzt wird, kann die Kundenbeziehungsprozesse unmittelbar verbessern.
- Gamification: Irey verwendet die Daten, die er aus dem CRM sammelt, um Lieferanten zur Teilnahme an Wettbewerben für sein Vertriebsteam zu motivieren. In einem Beispiel identifizierte er Chancenbereiche mit zwei Anbietern, die ein Interesse daran hatten, ihr Geschäft mit Bargreen Ellingson auszubauen. Durch das Demonstrieren der Fähigkeit, die Daten mit CRM-Technologie zu verwalten und über bestimmte Messzahlen zu berichten, die der neuen Produktlinie zugewiesen sind, koordinierte Irey einen Verkaufswettbewerb mit den Lieferanten, die sich bereit erklärten, Bonusprovisionen für das Marketing und den Vertrieb der Produkte an das Verkaufsteam zu zahlen. Die Produktlinie wuchs um mehr als 35 Prozent und sie erhielten eine positive Resonanz von Kunden, die eine neue Produktlinie kennenlernten, die ihnen zuvor nicht zur Verfügung stand.
- Individualisierte Kampagnen: Bargreen Ellingson nutzt keine direkten digitalen Marketingkampagnen, die traditionell mit moderner CRM-Technologie in Verbindung gebracht werden (z. B. Marketingautomatisierung, E-Mail-Marketing-Kampagnen oder digitale Werbeanzeigen). Stattdessen werden die Marketingkampagnen individualisiert und durch die direkten Beziehungen zwischen Verkäufer, Kundendienstmitarbeitern, Management und Kunde gesteuert. Gezielte Kampagnen können basierend auf geografischen Regionen oder Lieferantenbeziehungen den Fokus auf bestimmte Produktlinien und Werbeaktionen legen. Oder sie können CRM-Daten verwenden, um verpasste Chancen zu identifizieren und Kampagnen auf Bereiche mit Margenerosion bei bestimmten Produkten zu konzentrieren. Zum Beispiel Geräteinstallationen, bei denen Zubehör übersehen wurde oder Modifikationen, die die Leistung des Produkts und das Kundenerlebnis verbessern.
Herausforderungen des CRM
„Die Kunst der Überzeugung ist paradox. Je mehr wir versuchen, Menschen zu überzeugen, desto mehr wehren sie sich dagegen. Aber je mehr wir versuchen, sie zu verstehen und Wert für sie zu schaffen, desto eher überzeugen sie sich selbst.“
- Ron Willingham, Integrity Selling for the 21st Century: How to Sell the Way People Want to Buy
Der Artikel „Avoid the Four Perils of CRM“ in der Harvard Business Review (HBR) diskutiert das historische Rätsel, das mit der Implementierung von CRM-Programmen und -Technologie verbunden ist. Das CRM-Paradoxon, das in dem Artikel von 2002 beschrieben wird, ist für Unternehmen, die vom Versprechen des Customer-Relationship-Managements fasziniert sind, immer noch relevant. Die Autoren betonen: „wenn es funktioniert, ermöglicht CRM Unternehmen, Kundendaten schnell zu erfassen, die mit der Zeit wertvollsten Kunden zu identifizieren und die Kundenbindung durch die Bereitstellung maßgeschneiderter Produkte und Dienstleistungen zu erhöhen.“ Wenn die Implementierung von CRM jedoch fehlschlägt und Kundenbeziehungsprozesse leiden, deutet die Forschung des HBR auf vier häufige Fallstricke. Hier sind die wichtigsten Herausforderungen von CRM und Möglichkeiten, diese zu überwinden:
- Implementierung von CRM vor der Erstellung einer Kundenstrategie. Beginnen Sie mit einer traditionellen Kundenakquisitions- und -bindungsstrategie und richten Sie Kundenbeziehungsprozesse an den Geschäftszielen aus, bevor Sie eine neue CRM-Technologie implementieren.
- Implementierung von CRM vor Anpassung des Unternehmens. Die erfolgreichsten CRM-Implementierungen fanden statt, nachdem sich ein Unternehmen zuerst auf interne Geschäftsprozesse und -systeme konzentrierte (Stellenbeschreibungen, Leistungskennzahlen, Vergütungssysteme, Training-Programme usw.).
- Annahme, dass mehr CRM-Technologie besser ist. Erwägen Sie, mit einer Hybridlösung zu experimentieren, die Stakeholdern ermöglicht, Low-Tech-Lösungen zu integrieren, die für die Umgebung und die Geschäftsziele einzigartig sind. Fügen Sie später bei Bedarf weitere High-Tech-Technologie hinzu.
- Stalken statt Umwerbung von Kunden. Die Art der Unternehmen und die Art der Kunden, die Sie bedienen, bestimmen den Markt für Ihre Produkte und Dienstleistungen und damit auch, mit wem Sie kommunizieren sollten – nicht das CRM-Programm. Nur weil Sie Technologie mit der Fähigkeit aktualisieren, mehr Kunden oder Kunden aus verschiedenen Segmenten zu erreichen, bedeutet das nicht, dass Sie dies tun sollten.
Das CRM-Paradoxon
Das Paradox der Überzeugung bezieht sich direkt auf die Verwaltung von Vertriebsmitarbeitern und die Geschäftsprozesse, die sich auf die Kundenbeziehung auswirken. Jacox hält Willinghams Zitat zur Kunst der Überzeugung für zugänglich und verweist oft darauf. Er erklärt, dass es im Kontext einer Managementphilosophie zwar ausbeuterisch erscheinen mag, aber tatsächlich Klarheit bietet.
„Wenn ich ein Vertriebsleiter bin und Sie [ein Vertriebsmitarbeiter] ein bestimmtes Einkommensziel haben, müssen Sie [Aufgaben] auf einem bestimmten Niveau ausführen“, sagt er. „Veranschaulichen Sie ihnen die Ziele und führen Sie sie zu bestimmten Aktivitäten, anstatt ihnen einfach nur alles mitzuteilen.“
Die Philosophie der indirekten Überzeugung, um einen Verkäufer oder einen Mitarbeiter, der direkt am Kundenbeziehungsprozess beteiligt ist, zu führen, ist ein Beispiel für die Vermeidung der Gefahren von CRM-Prozessen. Die Änderung des Mindsets des Unternehmens und die Ausrichtung der Geschäftsziele an der Kommunikationsstrategie tragen dazu bei, einige der Herausforderungen zu vermeiden, die CRM-Technologie für den Kundenbeziehungsprozess mit sich bringt.
In einem anderen Beispiel diskutiert Jacox, wie Kundenbeziehungsprozesse und die überwältigende Menge an Big-Data-Trends in der CRM-Technologie den Verkaufszyklus manchmal unnötig verkomplizieren. Um dies zu bekämpfen, rät er: „Machen Sie es nicht kompliziert. Man kann nicht alle gleich verwalten. Bei CRM [-Technologie] gibt es Funktionen, die für einige großartig sind, für andere aber falsch sind. Wenn die Top-Performer CRM [-Technologie] anders nutzen, aber gute Arbeit leisten, dann spielt das keine Rolle. Man muss flexibel sein, wenn es um die Unterschiede und das Qualifikationsniveau der Menschen geht.“
Jacox fügt hinzu: „Sie sollten nicht zu viel in die Daten, die Sie erfassen, hineininterpretieren. Es gibt so etwas wie zu viele Daten im Vertrieb. Wenn Sie ein nützliches Gespräch führen möchten, stellen Sie auch nützliche Fragen? Wenn Sie versuchen, Vertriebsmitarbeiter davon zu überzeugen, bestimmte Daten zu dokumentieren, werden Sie scheitern. Wenn Sie sie an ein Einkommensziel binden können, können Sie sie mit bestimmten CRM-Messzahlen verknüpfen, die Top-Performer konsistent haben.“
Man muss ein Gleichgewicht finden und Konsequenzen geben, wenn die Bedeutung von Organisation und Planung nicht kommuniziert wird. Zum Beispiel weist Jacox auf die Gefahren hin, die entstehen, wenn man nicht plant und die organisatorischen Verantwortlichkeiten, die mit der Verwendung von CRM-Prozessen einhergehen, nicht annimmt.
„Was sollte ich jetzt tun? ist kein gutes Gefühl. Ihr Stresslevel steigt. Was auch immer ich verkaufen soll, ist betroffen, ebenso wie die Beziehung zu meinem internen Team“, erklärt Jacox.
Der Wettbewerbsvorteil von Kundenbeziehungsprozessen
Kundenbeziehungsprozesse können, wenn sie mit CRM-Technologie implementiert und unterstützt werden, Wettbewerbsvorteile gegenüber Unternehmen ohne definierte Kundenbeziehungsstrategie schaffen. Um diese Vorteile zu schaffen, richten Unternehmen strategische Geschäftsprozesse an verschiedenen Kommunikationsmethoden aus, die von Marketing-, Vertriebs- und Kundendienstfunktionen ausgeführt werden. Beispiele für diese strategischen Beziehungsprozesse sind:
- Nutzung von Echtzeit-Marktforschung anhand aktiver Kunden, um Kaufentscheidungen zu treffen
- Integration mobiler CRM-Technologie in Unternehmensdatenbanken, damit Außendienstmitarbeiter und Kundendienstmitarbeiter effizient und genau im Namen des Kunden handeln
- Konfiguration von CRM-Technologie zur Bereitstellung von Preismanipulationsdaten und -schätzungen für Vertriebsteams
- Umleitung digitaler Werbung und integrierter Marketingaktivitäten wie Direktmarketing-E-Mails oder Drip-Kampagnen zur Verwaltung von Ausgaben
- Gestaltung von Werbetexten und Grafiken für gezielte Kampagnen basierend auf direktem Kundenfeedback zu Produkten und Dienstleistungen
- Identifizierung qualifizierter Leads aus Marketing-Trichtern und Ausstattung von Vertriebsteams mit umsetzbaren Daten
- Generierung genauer Umsatzprognosen, die Trends in Kundenbudgets oder Servicelücken berücksichtigen
Jacox verwendet gerne Analogien, um Ideen zu kommunizieren. Er veranschaulicht seinem Team die Bedeutung des Kundenbeziehungsprozesses und der Planung mit einer Metapher. Das folgende Beispiel betont die Wettbewerbsvorteile der Implementierung strategischer Kundenbeziehungsprozesse, die CRM-Technologie nutzen.
„Nehmen wir an, wir sind Piloten“, sagt Jacox. „Wie viele Piloten setzen sich ins Cockpit und sagen ok, auf geht's [...] heben ab und schauen, was passiert. In diesem Flugzeug will ich nicht sein. Ich möchte in dem Flug sitzen, der einen detaillierten Prozess und eine Checkliste erfordert hat. Wenn ich also [den Kundenbeziehungsprozess] schule, frage ich [die Person] gerne: 'Hast du gerne einen Plan?'“ Jacox macht mit der Analogie weiter, indem er die Person bittet, das Gefühl zu beschreiben, das man als Pilot haben würde, wenn man keinen Plan hat.
„Bei CRM [-Strategie] geht es um die Frage: 'Sollte ich planen oder nicht?'“, sagt Jacox. „Bei CRM-Best-Practices dreht sich alles um Planung“, fügt er hinzu. „Ich bin besser organisiert. Ich habe höhere Chancen auf qualitativ hochwertige Meetings oder Gespräche mit meinen Kunden. Meine Handlungen haben einen bestimmten Zweck. Ich bin fokussierter. Ich behandle das Verkäuferdefizitsyndrom. Ich verstehe das Geschäft unserer Kunden besser und beweise, dass ich zuhöre.“
Um die Analogie auf den Punkt zu bringen, schließt Jacox das Beispiel mit einer direkten Frage ab, die für alle Vertriebsprofis gilt. „Möchten Sie Stress und Unruhe oder möchten Sie nach 30/60/90 Tagen wissen, warum Ihr Unternehmen handelt, wie es handelt, oder möchten Sie raten? Ich rate nicht gerne“, sagt er. „Ich verwende lieber Daten, um meine Entscheidungen zu treffen. Wenn ich raten will, kann ich meinen 11-jährigen Sohn fragen. Ich habe lieber die Antworten. CRM [-Strategie] gibt Ihnen die Antworten für den Test.“
CRM-Entwicklung: Customer-Relationship-Management-Datenbank zu SaaS
Seit den Anfängen des Handels haben Unternehmen die Kundenwahrnehmung der gehandelten Produkte und Dienstleistungen gemessen und waren von der Kundenzufriedenheit abhängig. Der Prozess zur Verfolgung und Organisation dieses Feedbacks hat sich durch verschiedene Innovationsphasen in wechselnden Wirtschaftsperioden entwickelt. Moderne CRM-Methoden und -Infrastrukturen wurden in den 1970er-Jahren entwickelt. Das Erfassen von Kundenfeedback und Daten zu bestehenden oder potenziellen Kunden erforderte die Verwendung von Umfragen oder persönlichen Interviews. Die offline in Archiven gespeicherten Daten dienten als ursprüngliche Datenlager.
In den 1980er-Jahren wurde eine Technologie eingeführt, die in der Lage war, große Mengen an Kundendaten zu speichern und effizient abzurufen, sodass Unternehmen sie analysieren konnten. Das Aufkommen von Tabellenkalkulationen und PCs (die in der Lage sind, Listen zu speichern und zu durchsuchen) trug dazu bei, moderne CRM-Softwaretechnologie voranzutreiben. Diese Verschiebung ermöglichte es Vermarktern, Datenbanken in leistungsstarke Tools umzuwandeln, um Geschäftsergebnisse zu erzielen und Kundenbeziehungsprozesse neu zu definieren.
Laut dem Artikel A Brief History of Digital Marketing Technology, waren Kate und Robert Kestnbaum die Ersten, die elektronische Datenbanken verwendeten, um Offline-Marketingtechniken zu verbreiten. Datenbankvermarkter wie die Kestnbaums schufen eine neue Form des Direktmarketings, indem sie elektronische Aufzeichnungen von Kunden, Interessenten und Kontakten führten. Sie legen besonderen Wert auf Kundenstatistiken und generieren Verhaltensmodelle aus elektronischen Datenlagern, die mit Kundeninformationen gefüllt sind.
Diese personalisierte Kommunikation oder Beziehungsmarketing veränderte die bestehende Käufer-Verkäufer-Beziehung. Unabhängig von der Verwendung von Tabellenkalkulationssoftware und Datenlagern entwickelte sich Marketingtechnologie erst in den 1990er-Jahren über manuelle CRM-Prozesse hinaus. Die Zugänglichkeit von Business-Software und PCs verlegte die Leistungsfähigkeit der Computing-Technologie großer Unternehmen auf den Schreibtisch von kreativen Vermarktern und Vertriebsprofis. Der Zugriff auf Kundendaten und die sich schnell entwickelnde Kommunikationstechnologie schufen die Nachfrage nach Systemen, die mit neuen Methoden zur Erfassung, Speicherung und Kommunikation von Kundendaten Schritt halten konnten.
Nach dem Platzen der Dotcom-Blase entstand eine neue Art von CRM-Software. Das Verhalten des Kunden und der Kaufzyklus änderten sich für immer, als das Internet für die Mehrheit der Kunden zugänglich und erschwinglich wurde. CRM-Unternehmen, die in den 1990er-Jahren auftauchten und es schafften, sich bis Mitte der 2000er-Jahre zu halten, passten sich an eine neue Kundenbeziehung mit einem Software-as-a-Service-Modell (SaaS) an. Kundenverhalten und -daten waren nun online, und Internetnutzer recherchierten Produkte, kommunizierten online mit anderen Kunden und trafen Entscheidungen auf der Grundlage der Online-Präsenz und des Rufs eines Unternehmens. Waren und Dienstleistungen wurden online gekauft, ohne jemals mit einem Verkäufer oder Geschäftsvertreter gesprochen zu haben. CRM-Führungskräfte wechselten mit dem Aufkommen von Social Media, mobilem Internet und Marketing-Automatisierungstechnologie zu SaaS-Modellen. Das Internet war jetzt der Hauptkanal für die Kommunikation mit Kunden und die großen CRM-Unternehmen von heute bieten SaaS-Produkte an, die aufgrund des Trends „technologieabhängiger“ Kunden dominieren.
CRM-Funktionen und -Trends
Neue Funktionen und Trends moderner Customer-Relationship-Management-Prozesse und -Technologien richten sich an technologieabhängige Kunden und helfen Unternehmen, den digitalen Lärm zu bewältigen, dem ihre Kunden täglich ausgesetzt sind.
SoLoMo-CRM
SoLoMo ist ein Akronym, das für den sozialen, standortbasierten und mobilen Marketingansatz steht, der von Unternehmen wie Google populär gemacht (und eingeführt) wurde. SoLoMo-Customer-Relationship-Management ist ein Beispiel für den branchenspezifischen, anpassbaren Prozess und die Technologie, die dort eingesetzt werden, wo sich der Kunde befindet. Bis 2016 nutzten fast 3 Milliarden Menschen weltweit mobile Geräte und der Markt ist um 40 Prozent gewachsen. Die kundenorientierte Wirtschaft verlangt von Unternehmen, Wege zu finden, sich auf dem Markt der umfangreichen mobilen Informationen, der dezentralen viralen Medien und der weit verbreiteten sozialen Netzwerke abzuheben.
Big-Data-Trends (und die wirtschaftliche Dynamik hinter ihrem Anstieg) sind ein unmittelbares Produkt der Notwendigkeit, Geschäftsmesszahlen für kundenbezogene Daten zu erfassen. Diese Messzahlen sind erforderlich, um einen erfolgreichen SoLoMo-Marketingansatz zu implementieren. Zu diesen Daten gehören standortbasierte Kaufgewohnheiten, Mobilgeräte-IDs und Betriebssysteminformationen sowie Werbemesszahlen wie Social-Media-Impressionen. Einige moderne CRM-Systeme bieten geografische Marketingfunktionen (Vertriebskontakte und Kontaktverwaltungsoptionen), die in beliebten sozialen Netzwerken oder GPS-Anwendungen integriert sind.
Marketing-Automatisierung
Die digitale Marketing-Automatisierung ist ein großes Geschäft. Marketing-Automatisierung ist eine Software, die entwickelt wurde, um sich wiederholende Aufgaben (z. B. E-Mail-Marketing) zu automatisieren und menschliche Fehler bei der digitalen Kommunikation mit Kunden zu reduzieren. Diese Softwarekategorie ist eine 1,65-Milliarden-Dollar-Branche, und die Berichten zufolge 5,5 Milliarden US-Dollar an Akquisitionen durch große Unternehmenssoftware-Giganten bedeuten, dass die kritische Masse noch lange nicht realisiert ist. Der größte Bereich für Wachstum und Auswirkungen der Marketingautomatisierung auf CRM-Prozesse und -Technologien ist die Analytik. SoLoMo-CRM ist komplex und die Daten, die durch Marketingkampagnen generiert werden, die die SoLoMo-Strategie nutzen, sind immens.
Um CRM im Jahr 2017 zu optimieren, wird eine enorme Menge an Daten sortiert und für umsetzbare Geschäftsmesszahlen optimiert. Eine CRM-Plattform, die diese Geschäftsmesszahlen nutzt, liefert umsetzbare Kundendaten. Das Aufregende liegt in CRM-Prozessen, die diese Daten verwenden, um wertvolle Kunden zu finden, ihre einzigartigen Bedürfnisse zu entdecken und ihren Wert rund um diese Informationen zu kommunizieren – die Daten werden dann sortiert und für umsetzbare Geschäftsmesszahlen optimiert.
Die Cloud-basierte SaaS-CRM-Revolution
Mit dem Aufkommen von Cloud-basiertem SaaS-CRM begann für die Customer-Relationship-Management-Technologie eine neue Phase des Wachstums, der Zugänglichkeit und der Dominanz als Unternehmenssoftwarekategorie. Bisherige Trends wie die SoLoMo-CRM-Strategie und Marketing-Automatisierungsfunktionen basierten auf dem gemeinsamen Pool von Netzwerken, Servern und Anwendungen, die Cloud-basiertes Computing definieren. Die aus diesen Prozessen generierten Big Data werden in der Cloud gespeichert und über eine abonnementbasierte CRM-Software aufgerufen, auf die über Webbrowser und APIs zugegriffen wird, die auf Cloud-Plattformen basieren.
Cloud-basiertes SaaS-CRM generiert Geschäftsmesszahlen, die die Entscheidungsfindung in der modernen digitalen Kundenbeziehung vorantreiben. Unternehmen haben jetzt mehr Optionen und können ihr Maß an Flexibilität, Kosten und Komfort bei der Nutzung von CRM-Technologie festlegen – dies hilft, mit dem digitalen Lärm umzugehen, der verhindert, dass ihre Kommunikation den Kunden erreicht.
Darüber hinaus sind einige der Herausforderungen, die mit der Implementierung neuer CRM-Prozesse und -Technologien verbunden sind, durch verringerte Hindernisse für die Softwareintegration, das Onboarding und Training von Mitarbeitern sowie die Fähigkeit, neue CRM-Funktionen im Laufe der Zeit langsam einzuführen, um Geschäftspraktiken ordnungsgemäß zu skalieren, leichter zu überwinden.
Zusätzliche CRM-Funktionen
Trotz der Aufmerksamkeit, die neue CRM-Funktionen und -Trends (wie Social-CRM, CRM-Marketing-Automatisierung und SaaS-CRM) zur Verbesserung der Kundenbeziehung erhalten, werden auch traditionelle CRM-Funktionen durch diese neuen Entwicklungen verbessert. Zu den betroffenen CRM-Funktionen und -Kapazitäten gehören:
- Vertriebsgebietsmanagement (Social-CRM)
- Integration von Telefonsystemen (Automatisierung)
- Call-Center-Management (Automatisierung)
- Kampagnenmanagement (Big-Data-Erfassung)
- Kontaktmanagement (Automatisierung)
- Lead-Management (Social-CRM/Automatisierung)
- Listenmanagement (Cloud-SaaS/Automatisierung)
- Projektmanagement (alle)
- Kundensupport (Social-CRM/Automatisierung)
- Dokumentenmanagement (Automatisierung)
- E-Mail-Marketing (Automatisierung, Cloud-SaaS)
- Impressions-Tracking (Social-CRM/Cloud-SaaS/Automatisierung)
- Webformulare (Cloud-SaaS/Automatisierung)
- Angebote und Vorschläge (Automatisierung/Cloud-SaaS)
- Umfragemanagement (Automatisierung/Cloud-SaaS)
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Befähigen Sie Ihr Team, über sich selbst hinauszuwachsen – mit einer flexiblen Plattform, die auf seine Bedürfnisse zugeschnitten ist und sich anpasst, wenn sich die Bedürfnisse ändern. Mit der Plattform von Smartsheet ist es einfach, Arbeiten von überall zu planen, zu erfassen, zu verwalten und darüber zu berichten. So helfen Sie Ihrem Team, effektiver zu sein und mehr zu schaffen. Sie können über die Schlüsselmetriken Bericht erstatten und erhalten Echtzeit-Einblicke in laufende Arbeiten durch Rollup-Berichte, Dashboards und automatisierte Workflows, mit denen Ihr Team stets miteinander verbunden und informiert ist. Es ist erstaunlich, wie viel mehr Teams in der gleichen Zeit erledigen können, wenn sie ein klares Bild von der geleisteten Arbeit haben. Testen Sie Smartsheet gleich heute kostenlos.